A estas alturas, probablemente ya son muy pocas las personas vinculadas al mundo empresarial que no han leído alguno de sus libros, escuchado alguna de sus citas o simplemente participado en un evento formativo cuyo contenido se sustenta en sus teorías. Pero aún así, si usted no forma parte de este “grupo privilegiado” que ha tenido acceso a sus conocimientos, estamos seguros que en más de una ocasión usted ha utilizado algunos de los términos creados por él y ya pasaron a formar parte del lenguaje común de negocios.
Si bien apelativos tales como “Uno de los 10 gurús de la administración de todos los tiempos” (Business Week), “Campeón intelectual y espiritual del cambio organizacional” (Fortune) y “Uno de los principales gurús del management de todos los tiempos” (Financial Times) o “Estratega del Siglo” (Journal of Business Strategy) , ponen en evidencia la trascendencia de su trabajo; es sólo al leer sus bestsellers “La Quinta Disciplina” (denominado por Harvard Business Review como uno de los principales libros de management de los últimos 75 años) y “La Danza del Cambio” verdaderas “guías de consulta” para liderar el cambio en las organizaciones, es que uno realmente logra dimensionar el alcance y la trascendencia de su legado a la gerencia moderna.
Peter Senge, una de las “marcas de prestigio” e “iconos” del MIT y fundador de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (Society for Organizational Learning, SoL), definitivamente tiene mucho que decir y cuenta con una base firme de “seguidores” dispuestos a escuchar. He aquí la entrevista exclusiva para GESTION a este ícono de la gerencia moderna.
1. De acuerdo a numerosos estudios especializados y artículos publicados en prestigiosas revistas, más del 75% de todas las iniciativas de cambio organizacional fracasan, o en el mejor de los casos, generan resultados muy por debajo de las expectativas.¿Por qué fracasan estas iniciativas de cambio y cuáles son los factores fundamentales, y quizás generalmente ignorados, que puedan garantizar el éxito de toda iniciativa de cambio?
La mayoría de los esfuerzos para el cambio fracasan porque no hay una razón poderosa con significado genuino para la diversidad de personas en la organización ni existen las redes de líderes requeridas para el aprendizaje y la innovación sostenidos. El mito de que los esfuerzos de cambio importantes pueden generarse sólo desde la cúpula de la empresa es una razón por la cual se presentan estos dos resultados. Sin formas de desarrollar el liderazgo, y sin gente dispuesta a arriesgarse y a aprender continuamente de sus esfuerzos, en muchos niveles, no es posible que las organizaciones grandes logren cambios significativos.
2.Cuando llega el momento de implementar cambios y mejoras, muchas organizaciones se ven tentadas a copiar las mejores prácticas o a aplicar modelos que han sido exitosos en otras organizaciones. ¿Hay un riesgo en hacer esto? Si es así, ¿cuál es el riesgo y cómo puede ser evitado?
Es un riesgo simplemente porque rara vez genera un espíritu real de compromiso profundo. Copiar algo es pocas veces una buena estrategia de aprendizaje. Hay ciertas cosas que podemos aprender observando a otros, pero finalmente nuestro deseo de emprender procesos difíciles de aprendizaje depende de nuestros deseos genuinos y compromiso para aprender. Copiar a otros rara vez genera ese tipo de espíritu y compromiso.
3.¿Por lo visto para construir un clima de aprendizaje y cambio dentro de las organizaciones, se necesitará un nuevo esquema de relación entre líderes y liderados? ¿Es esto así? ¿Son estos dos términos, utilizados anteriormente, correctos (líderes y liderados)?
Si, es cierto. ¿Están los términos “líderes” y “liderados” utilizados correctamente? No. El mismo término “líder” es ambiguo y a veces dañino. La razón es porque a veces es sinónimo de “jefe”. Si la persona o las personas en el tope de jerarquía son los “líderes”, entonces por definición nadie más lo es. Esto debilita el potencial de otros para exhibir el valor, tomar los riesgos y motivar la pasión que puede dirigir a compromisos genuinamente compartidos. Hablar en términos de “líderes” y “liderados” puede ser preciso luego de ver los hechos, pero a priori es casi imposible decir quiénes serán los líderes clave. Ellos serán los líderes que inspirarán cambios reales y, frecuentemente en los esfuerzos de cambio sostenido altamente exitosos, no se encuentran en los lugares obvios en el organigrama de la empresa.
Esto no quiere decir que el liderazgo efectivo de aquellos en altas posiciones jerárquicas no sea importante. Al contrario, es muy importante. Pero es totalmente insuficiente.
4.En resumen, ¿Cuáles son los principios básicos para ser una organización exitosa en estos entornos tan cambiantes? ¿Hablamos de un cambio de paradigmas, de valores o es simplemente cuestión de cambiar nuestro enfoque en cuanto a nuestras prioridades?
Es definitivamente un cambio de paradigma y sólo puede ser pensado como un compromiso profundo de construir los tipos de capacidades de aprendizaje que siempre han sido el centro de nuestro trabajo: fomentar un sentido de aspiración y de visión compartida genuinos, desarrollar la capacidad para reflexionar continuamente y desafiar nuestras suposiciones prevalecientes, y aprender cómo ver los sistemas más grandes en los cuales operamos.
Peter Senge revolucionó al mundo con sus ideas y conceptos novedosos para llevar al desarrollo de las estructuras empresariales, sobre lo leído son los encargados de introducir estos cambios en las organizaciones para las cuales trabajamos. Encontraremos mucha resistencia, pero es la única manera de promover la organización abierta al aprendizaje y la nueva función del líder.
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